Verrassingen? Alleen met Sinterklaas!
Leidinggeven is vooruitzien
Leidinggeven is een proces van vooruitzien. Het betekent dat je als leider op de hoogte wil zijn van problemen zolang ze nog klein zijn, zodat kwesties niet uitgroeien tot grote monsters die je team of organisatie in gevaar brengen, de vaart eruit halen en die de doelstellingen in de weg staan. Je hebt rampenplannen om e.e.a. te voorkomen. Kortom, je kan en wil alles in de hand houden.
Leidinggeven is vooruitzien
Een van de schadelijkste dingen die een medewerker zijn leidinggevende aan kan doen, is hem op het laatste moment een verrassing in de schoot werpen. Een leider is proactief, maar een granaat die op het laatste moment voor zijn voeten valt, dwingt hem reactief te zijn. Een bedachtzame probleemoplosser wordt dan een brandweerman, een lange termijn planner moet plotseling al zijn energie op de komende 24 uur richten.
Voorbeelden?
Die zijn er te over. Hier is er een van:
In een van mijn vorige functies was ik verantwoordelijk voor een verkooporganisatie van 90 verkopers en een omzet van honderden miljoenen euro’s. We werkten met een managementteam van 4 personen. Ikzelf als leider 3 managers ieder verantwoordelijk voor een productgroep, allen budgetverantwoordelijk. Een paar dagen voor het einde van het fiscale jaar kwam een van de managers me vertellen dat hij in het laatste kwartaal wat tegenvallers had gehad en dat hij € 75.000,- boven zijn uitgave budget was gekomen, een afwijking van meer dan 40%! Tijdens de bestuursvergadering was ik degene die verantwoording af moest leggen voor deze stevige overschrijding. Het werd me niet in dank afgenomen.
Als ik door de manager in een eerder stadium geïnformeerd was over de te verwachten afwijking, dan hadden we plannen kunnen bedenken om de gevolgen te beperken of om deze ramp zelfs volledig af te wenden, maar doordat de mededeling als een verrassing kwam kon dit niet meer.
2-voor-12
Een voorbeeld van een andere orde:
Ik ben bestuurslid van een patiëntenvereniging, met de verantwoordelijkheid voor het functioneren van 83 vrijwilligers in Nederland. We bereiden een scholingstraject voor ten behoeve van deze vrijwilligers en besluiten om dat in een bepaald district als pilot te doen om zodoende ervaring op te doen om de hele opzet landelijk uit te kunnen rollen. Alle vrijwilligers in dat district werden geïnformeerd. Toen we met de voorbereiding van de pilot bezig waren, meldde een van de districtscoördinatoren terloops dat hij zich had vergist in welk district de pilot plaats zou vinden. Dat betekende dat we de hele opzet terug moesten draaien en opnieuw moesten beginnen. Als deze man dat eerder had gemeld hadden we nog kunnen switchen en maatregelen kunnen nemen, maar nu was een paniekreactie noodzakelijk om erger te voorkomen. Ik zal je met de details hierover niet vermoeien.
De oplossing
Een relatie van mij vertelde me dat hij in verleden dit soort zaken meerdere malen had meegemaakt (wie niet?). Hij had toen op een gegeven moment zijn leidinggevenden in zijn bedrijf bij elkaar geroepen en met hen afgesproken:
Laten we het communiceren over tegenvallers niet bewaren tot het laatste moment. Als je iets ziet wat van de normale gang van zaken afwijkt en wat je niet direct zelf kunt oplossen, meldt dat dan direct bij mij. Als het vroeg genoeg is, kan ik waarschijnlijk een team samenstellen om de zaak aan te pakken. Gaan we hier allemaal mee akkoord?
Hij vertelde me dat door deze werkwijze hij ervaren heeft dat een hoop stress uit zijn leven was verdreven. Ik kan me dat heel goed voorstellen.
Het is dan ook mijn overtuiging geworden dat een leider het principe van ‘wacht niet tot het laatste moment, geen verrassingen’ er bij al zijn mensen in moet hameren, opdat het een culturele norm wordt. Bazuin het zo luid mogelijk rond, zo vaak als maar nodig is. Je wilt immers een omgeving die bijdraagt aan stabiele bloeddruk, en niet lijkt op een gekkenhuis, een rampoefening of een soapserie. Alsjeblieft, verrassingen alleen met Sinterklaas!
De voorwaarde
Fouten maken mag
Dat klinkt allemaal goed, denk ik, maar om mensen te stimuleren fouten, afwijkingen, overschrijdingen, in een vroeg stadium te laten melden is wel een cultuur nodig dat er fouten gemaakt mogen worden. Daar moet dan ruimte voor zijn. Als dat niet het geval is blijven mensen tot het laatste moment wachten met het melden van problemen, uit angst of schaamte.
Natuurlijk hoef je met fouten niet blij te zijn, maar dat is niemand. Een angstcultuur voorkomt zeker geen fouten of problemen, sterker nog in een gespannen sfeer worden meer fouten gemaakt dan in een open sfeer waarin men elkaar vertrouwt.
Bedrijfscultuur
Het bovenstaande is een pleitbezorging voor een bedrijfscultuur van openheid en vertrouwen, waarin het geaccepteerd is dat er fouten gemaakt kunnen worden en er de bereidheid is die voor elkaar op te lossen.
Als dat in jouw bedrijf of organisatie nu nog niet geval is, denk dan niet dat je dat zo maar even verandert, want een cultuurverandering heeft tijd, overtuiging en inzet nodig. Maar je kunt er wel naar streven en met het gewenste veranderingsproces te beginnen.
Uiteindelijk zal jij dan ook kunnen zeggen:
‘Verassingen? Alleen met Sinterklaas’
Origineel artikel uit 2014
