Meer autonomie bij teams en individuele medewerkers is de kern van het nieuwe organiseren en het nieuwe leiderschap. Logisch eigenlijk want autonomie wordt in de psychologie als een van de belangrijkste sociale drijfveren gezien. Verschillende hersenstudies hebben aangetoond dat ieder mens een in geprogrammeerde behoefte heeft om eigen keuzes te maken. Logisch dus dat nieuw leiderschap op acceptatie van medewerkers kan rekenen.
Wellicht interessant om te weten is dat verminderde autonomie een sterke bedreigingsreactie kan geven. Bemoeienis en verplichtingen blijken inherent aan stressvol te zijn.
Maar ben je er dan als leidinggevende met je medewerkers meer autonomie te geven? Nee, zo eenvoudig is het niet. Er zijn een paar haken en ogen, zoals:
Duidelijkheid en kaders:
Je kan dus stellen dat medewerkers autonomie geven stress reduceert en motivatie vergroot.
Maar als de medewerkers hun eigen keuzes mogen en ook moeten maken, moet dat wel gebeuren binnen bepaalde kaders. Veel mensen worden onzeker bij onvoldoende duidelijkheid. Eerst moet de leidinggevende dus duidelijk aangeven wat er van medewerkers wordt verwacht en de kaders worden aangegeven hoe ver dat gaat. Pas dan kan autonomie worden gegeven.
Openheid:
Onze hersenen blijken een grote behoefte te hebben aan openheid.
Om als autonome medewerker te weten hoe zijn werk in het grotere geheel van de organisatie past, dient daarover door de leidinggevende actief en open te worden gecommuniceerd. Ook onderling tussen medewerkers dient openheid gestimuleerd te worden.
Leiders die naar hun medewerkers open zijn, versterken niet alleen het vertrouwen, maar verkleinen ook de statusafstand. De medewerkers voelen zich serieus genomen doordat ze goed geïnformeerd zijn en in vertrouwen zijn genomen.
De psychologische effecten van openheid spelen ook een rol bij een andere drijfveer, n.l. het rechtvaardigheidsgevoel, ook wel uitgedrukt als “fairness”. Transparantie en een open dialoog kunnen bij betrokkenen het gevoel weghalen dat zaken er oneerlijk aan toegaan, waarmee onvrede en stress worden tegengegaan.
Vertrouwen en uitdaging:
Het geven van meer autonomie, van meer verantwoordelijkheden vraagt om meer onderling vertrouwen. Hierbij speelt een bepaald hormoon een belangrijke rol. Dat hormoon wordt vrijgemaakt bij warm onderling contact, bijvoorbeeld als mensen elkaar aankijken of aanraken.
Om dat vertrouwen te scheppen is oprechte interesse en zorg van de leidinggevende nodig. Hierbij is het nuttig je te realiseren dat je eerst vertrouwen moet geven voordat je vertrouwen terugkrijgt.
Maar uitsluitend veiligheid en comfort bieden kan ook leiden tot gewenning, tot luiheid en onderschatting van risico’s. Er dient ook voldoende uitdaging te worden geboden. Vertrouwen scheppen en zorgen voor uitdagingen zijn beide belangrijke taken van nieuw leiderschap.
Coaching:
Coachend leiderschap is nodig om medewerkers meer autonomie te kunnen geven. De leidinggevende dient ervoor te zorgen dat de medewerkers niet gaan ‘zwemmen’ of met hun werk de verkeerde kant opgaan.
Coaching wil zeggen dat een empathische relatie wordt opgebouwd. Hierdoor voelt de medewerker zich ‘gezien’ en gewaardeerd. Er wordt immers aandacht aan hem besteed.
Maar hierbij moet ook weer niet overdreven worden. Als je als leidinggevende je medewerker met empathie overspoelt, leg je er nadruk op dat het allemaal moeilijk en zwaar is. Het gevolg kan dan zijn dat het leidt tot passiviteit, iets dat je juist niet wil bereiken met nieuw leiderschap.
Zoals gewoonlijk gaat het hierbij om de balans en dat is iets dat je als leidinggevende aan moet gaan voelen.
Conclusie: een uitdaging.
Nieuw leiderschap oftewel leiderschap op basis van Bottom-up (in plaats van Top down) heeft nogal wat consequenties. Het is een uitdaging, maar wel met perspectief.
Realiseer je dat voor je eraan begint. Lees bijvoorbeeld eens het E-book dat ik over dit onderwerp heb geschreven. Je kunt het hieronder gratis downloaden. Wil je weten hoe je hiermee moet beginnen, kijk dan bij “Begin hier“.
