Elk bedrijf is bezig met groei. Groei in resultaat, omvang, etc.  En elke organisatie maakt een evolutie door. Het model van Greiner is één van de meest uitgewerkte ontwikkelingsmodellen die in de literatuur zijn beschreven. Het is inductief ontwikkeld op basis van een groot aantal beschreven analyses van bedrijven die een ontwikkeling hebben doorgemaakt. Greiner vergelijkt zijn studie met het werk van A .D . Chandler, die in zijn boek Strategy and Structure concludeert, dat de strategie van een organisatie bepalend is voor de structuur ervan. Greiner daarentegen stelt dat het omgekeerde het geval is: de structuur van een organisatie heeft een beslissende invloed op de strategie en de toekomstige groei. De toekomst van een onderneming wordt bepaald door haar geschiedenis en veel minder door omgevingsfactoren.

Wat is het groeimodel van Greiner?

Volgens Greiner doorloopt een organisatie zes opeenvolgende langdurige fasen welke afgewisseld worden door een korte crisis tijdens haar groei. Elke fase bestaat uit een periode van evolutie (gestage groei), gevolgd door een periode van revolutie (nauwelijks beheersbare verandering, een ‘opstand’ tegen heersende managementstijl). Inzicht in de fasen van groei en crisis helpt organisaties hierop in te spelen.

Waarom het groeimodel van Greiner?

Door inzicht te krijgen in de problemen van de fase waarin een onderneming zich bevindt kan de ondernemer/manager hierop inspelen. Er zijn verschillende manieren om dit te bewerkstelligen. Omdat elke fase leereffecten heeft is het volgens Greiner onverstandig te trachten fasen over te slaan. Het topmanagement – of de adviseur – dient echter wel het beperkte scala van mogelijke oplossingen te herkennen: oude oplossingen voldoen niet meer in een nieuwe situatie, en vaak is maar één oplossing juist en actueel. Daarnaast moet men zich realiseren dat de huidige oplossingen de bronnen van toekomstige problemen kunnen zijn.

Hoe ziet het model eruit?

Greiner groei fases. Personal & Business Improvement

Fase 1 – Creativiteit

Ontwikkeling van Product en Markt. Oprichters werken hard, hebben de leiding en verdienen weinig. Groei → organisatie complexer → Crisis → eigenaren kunnen het niet meer leiden. De oprichters zijn meestal technisch of ondernemend gericht, ze hebben een hekel aan beheersmatige activiteiten, hun fysieke en mentale energie gaat geheel op aan het maken en verkopen van een nieuw product;

Fase 2 – Dirigeren

Er is een nieuwe leiding. Vaak is er sprake van directie, top-down management. Groei organisatie complexer → Crisis → directie kan het niet meer leiden (teveel activiteiten). De nieuwe manager en enkele sleutelfiguren in de organisatie trekken de verantwoordelijkheid voor het runnen van de organisatie naar zich toe, de laag daaronder worden in toenemende mate behandeld als functionele specialisten die hun autonome beslissingsbevoegdheid uiteindelijk moeten inleveren.

Fase 3 – Delegeren

Er is een nieuwe organisatiestructuur, gedecentraliseerd. Product /marktmanagers krijgen een grotere verantwoordelijkheid. De directie is strategisch en grijpt zelden in.

Groei → directie verliest controle (want iedereen neemt zelf beslissingen → Crisis → er is geen controle meer.
het management onderzoekt nieuwe acquisities die passen naast de reeds bestaande gedecentraliseerde eenheden;

Fase 4 – Coördineren

Deze fase kenmerkt zich door de opkomst van formele systemen die een grotere coördinatie realiseren en door leidinggevende in het hoger management die verantwoordelijkheid nemen voor het opzetten en beheer van deze nieuwe systemen.

Groei → organisatie wordt star en focust alleen nog maar op de regels, te bureaucratisch → Crisis → de regels hebben het bedrijf star en inflexibel gemaakt.

Fase 5 – Samenwerken

De volgende evolutiefase van de organisatie kenmerkt zich door samenwerking. Daar waar in de vorige fase formele systemen en procedures overheersten, in deze fase ontstaat een grote spontaniteit in het formuleren van beheersmaatregelen, onder andere door het inzetten van teams. Sociale controle en zelfdiscipline komen in de plaats van de formele controle. Deze overgang is vooral moeilijk voor de specialisten die de oude systemen hebben ontwikkeld en de managers die de formele wegen bewandelen op zoek naar antwoorden. Groei → totdat eindpunt is bereikt. → Crisis → De organisatie kan alleen nog groeien door externe partijen.

Fase 6 – Allianties

Groei door fusies, allianties en netwerken van bedrijven. Allemaal extern.

Back to basics, meer resultaatgericht werken. Medewerkers worden geacht ondernemers te worden die zelf initiatieven nemen

Meer weten of begeleiding om hiermee aan de slag te gaan? Neem contact met ons op.