In mijn vorige blog (van verticaal naar horizontaal) gaf ik aan dat er veel op het bordje ligt van de leidinggevende en dat ik daar in een volgende blog op terug zou komen. Dat doe ik dus bij deze.

In de vorige blog lag de nadruk sterk op veranderingen in de samenleving. Duidelijk werd dat dit consequenties heeft voor organisaties, voor bedrijfsleven. Er ontstaan steeds meer horizontale verhoudingen, meer flexibiliteit, meer kleinschaligheid door start-ups in niche-markten. Ontwikkelingen in communicatie-technologie maken het mogelijk om juist met die kleinschaligheid wereldwijd (global) te kunnen werken.

Veranderend mensbeeld op de arbeidsmarkt

Tegelijkertijd met die ontwikkelingen in de maatschappij, dient zich een veranderend mensbeeld aan. Voor een belangrijk deel komt dit doordat nieuwe generaties op de arbeidsmarkt komen. Ze zijn minder bezig met prestatie, succes, voorspelbaarheid, carrière. Ze zijn meer geïnteresseerd in zaken als ontwikkeling, voldoening, authenticiteit en balans. Begrippen als zelfredzaamheid en persoonlijke ontwikkeling staan bij die nieuwe groep sterk in de belangstelling. Er wordt meer binding ervaren met het werk en minder met het bedrijf.

Uit Europees onderzoek van Allied Consultants Europe blijkt dat 80% van de ceo’s en managers zelfsturende teams als een belangrijk managementvraagstuk ziet voor hun organisatie.

Zelfsturing

Er is bij mensen een groeiende drang naar zelfsturing. Volgens managementauteur Daniel Pink is zelfsturing: ‘de diepe wens die in ieder mens aanwezig is om zijn eigen leven te bepalen, nieuwe dingen te leren en te creëren en bij te dragen aan zinvolle zaken’.

Deze definitie sluit aan bij de 3 fundamentele psychologische behoeften zoals die uit de literatuur naar voren komen. Zelfsturing betekent dat de volgende behoeften van mensen en organisaties op een nieuwe manier worden vervuld:

Competence (competentie); vertrouwen in eigen capaciteiten en acties, kunnen uitblinken in een speciaal gebied door continu te verbeteren en te leren.

Autonomy (autonomie); de perceptie om het gedrag zelf te mogen bepalen, vanuit eigen interesses en waarden acties en ideeën kunnen organiseren.

Relatedness (relatie bereidheid); het gevoel verbonden te willen zijn met anderen, vanuit vertrouwensrelaties kunnen bijdragen aan een hoger doel.

Misschien klinkt dit allemaal theoretisch en te mooi om waar te zijn. Maar de ontwikkeling hier naartoe is aan de gang en zal steeds sneller gaan. De beweging is onomkeerbaar!

Consequenties

Als mens en als organisatie kan je 2 dingen doen:

1. Alles aanzien van de zijlijn en wachten tot het over gaat
   of
2. Inspelen op de veranderingen in de samenleving en de veranderingen bij de mensen.

Het eerste is in eerste instantie het makkelijkst, maar zal op termijn tot grote problemen leiden.

Door het tweede te doen, ga je gebruik maken van die veranderingen en dat zal op termijn voor goede resultaten zorgen. Het is niet de makkelijkste weg. Je moet er wel wat voor doen. Het gaat niet vanzelf.

De belangrijkste consequentie is dat mensen in organisaties centraler worden gesteld. Dat er niet meer uitsluitend wordt gestuurd op financiële doelen. Er dient een balans te komen tussen mens en systeem.

De beweging van mensen naar de stijgende behoefte aan zelfsturing verloopt niet gladjes. Bij de een is dat gevoel sterker als bij de ander. Het tempo waar het proces in verloopt is per persoon verschillend en last but not least: generatieverschillen kunnen tot conflicten leiden.

Niet makkelijk dus en niet zonder risico’s.

Wie moet deze processen in banen leiden? Juist: de leidinggevende, van ceo tot teamleider. Ze hebben er allemaal mee te maken. En ja, zoals al eerder gemeld: er ligt het nodige op het bordje van de leidinggevende.

Veranderend leiderschap

Uit het bovenstaande blijkt dat leidinggeven moet veranderen. Dat is geen luxe, maar bittere noodzaak. De klassieke manier van leidinggeven: Top-down, controleren, machtsdenken, hiërarchie. Het gaat niet meer werken. Misschien nog even, maar niet lang meer. Het zal steeds meer leiden tot conflicten en slechte resultaten.

Hoe ga je als leidinggevende het traject van verandering in? Hiervoor is nodig:

1. Dat je de bovengenoemde veranderingen in samenleving en bij mensen je realiseert en ze accepteert, omarmt
2. Dat je je realiseert dat ook jij zal moeten veranderen. Jouw kijk op medewerkers en systemen zal moeten veranderen
3. Jouw manier van leidinggeven zal drastisch moeten veranderen. Er is een beweging nodig van top-down naar bottom-up. En dat is niet een beetje anders, maar totaal anders.

Het traject van veranderend leiderschap is niet makkelijk, maar het goede nieuws is:

• Het is aangetoond dat het kan.
• Als je de noodzakelijke verandering voor elkaar krijgt, levert het je geweldig veel op, zowel in welzijn als in resultaat.

Hulp

Het andere goede nieuws is: je hoeft dit niet alleen te doen. Wij, P&B Improvement, kunnen je bij het beginnen en volgen van een traject van veranderend leiderschap effectief helpen. Die hulp begint met een oriënterend gesprek over noodzaak, nut en mogelijkheden voor jouw specifieke organisatie of jouw eigen specifieke situatie.

Bel  0297-369 325 of mail.