Weerstand van medewerkers ten opzichte van veranderingen hoeven niet altijd puur op de verandering als zodanig gericht te zijn. Vaak spelen andere zaken daarin een belangrijke rol. Zaken die betrekking hebben op de communicatie tussen het management en de medewerkers of het kan ook voorkomen dat deze laatsten de zin van de verandering niet inzien.
Vormen van weerstand
De lastigste vormen van weerstand zijn ‘verpakt’. Men vertelt niet openlijk waarom men er niets in ziet. Dat vindt men riskant. Men stelt zich, zeker naar de leiding toe, constructief op. “Men wil best wel, maar ……. ”
Voorbeelden
- We willen wel, maar wat bedoelen ze nu precies?
- We willen wel, maar dit is al eens eerder geprobeerd.
- We willen wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen.
- We willen wel, maar dit doen we al.
- Lijkt mij héél belangrijk!! Ben benieuwd hoe het verder gaat.
De kern van deze uitingen is het niet oppakken van de eigen verantwoordelijkheid. Men laat het erbij zitten en vertoont allerlei vormen van vrijblijvend gedrag.
Weerstand is onbegrip
Als de veranderaar weerstand tegenkomt, loont het de moeite zich af te vragen welke redenen de medewerkers voor die weerstand hebben. Die weerstand komt in de meeste gevallen niet voort uit onveranderbare karaktereigenschappen, maar uit onbegrip over wat de veranderaar wil, waarom hij dat wil en hoe hij dat wil. Eén van de grootste fouten die een veranderaar kan maken is het terzijde schuiven van dit soort signalen als niet ter zake doende en ’slechts’ uitingen van weerstand.
Omgaan met weerstand tegen verandering in organisaties
Weerstand moet je dus serieus nemen, je moet beter communiceren, de mensen mee laten doen bij de voorbereiding….. Er zijn talloze aanbevelingen. Ze variëren tussen de twee uitersten: ‘Top down, verder niet zeuren’ versus ‘Zorg dat de verantwoordelijkheid voor de verandering bij de lijn komt.‘
– Het advies is altijd ‘beter communiceren’. Vaak een dooddoener. Want het is niet de communicatie maar de relatie! –
Als betrokkenen de ervaring hebben dat de leiding weet wat er op de werkvloer speelt, dan helpt dat. Een goed gesprek is dan een prima interventie. Maar zelfs dan: Men komt met kritische vragen. De leidinggevende zet zich schrap en reageert defensief. De medewerkers worden versterkt in een houding van: “Zie je wel; dit heeft geen zin. Ze gaan toch hun eigen gang”.
Inspraak en tegenspraak
Een ander veel gehanteerd advies is: ‘Zorg ervoor dat de mensen in stuur- en projectgroepen vertegenwoordigd zijn’. Dat blijkt in de praktijk geen enkele garantie. Men wordt door de specialisten en bazen overruled. Er komt een fraai rapport en de uitrol begint. En daarmee de weerstand.
Wees de weerstand vóór! Organiseer tijdig tegenspraak en handel daarnaar!
De lijn als de veranderorganisatie
Een aanpak waarbij de lijnorganisatie zelf, tot en met de professionals in de uitvoering, de verantwoordelijkheid voor de gewenste verandering oppakt, biedt het meeste perspectief. De kern is een zodanige sturing dat een rechtstreeks beroep gedaan wordt op de lijn.
Hoe maak je dat concreet?
Belangrijkste lessen uit het verleden. Leer van start-ups!
(zie ook het Harvard Business Review artikel getiteld ‘Why the Lean Start-Up Changes Everything’)
- Achter veel vernieuwing zit de aanname dat het mogelijk is om de ‘unknowns’ en toekomstige impact van het nieuwe business idee vooraf al grondig uit te denken. Alsof men een glazen bol bezit.
- In de praktijk overleven business plans zelden het eerste contact met klanten. De auteur citeert daarbij bokser Mike Tyson: “Everybody has a plan until they get punched in the mouth.”
- De meeste business plannen met een horizon van 5 jaar zijn vooral gebaseerd op fictie en er wordt veel kostbare tijd verspild met het ‘dreaming up’ van deze plannen.
- Start-ups zijn geen kleine versies van grote bedrijven, ze ontvouwen niet zoals het in het strategisch plan is uitgestippeld. De start-ups die wel slagen gaan snel van mislukt idee naar het volgende, en passen continu aan, slijpen hun initiële ideeën fijn en luisteren en leren van klanten.
De 4 fases van de lean start-up
- De initiatiefnemers hebben een paar ongetoetste hypotheses (‘good guesses’) bij de start, en in plaats van een business plan worden deze hypotheses vertaald in een business model canvas (het model van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur), waarop staat geschetst hoe het bedrijf (denkt) waarde te creëren voor klanten.
- Hierna wordt een ‘get out of the office‘ aanpak gehanteerd, genaamd customer development, om klanten snel om feedback te vragen en de hypothesen te toetsen. Er worden ‘minimum viable products’ uitgedacht en men gaat snel daarover in gesprek met klanten. Geen ‘sales calls’, maar echt luisteren of het aansluit op de klantvraag. In die gesprekken dagen ze hun eigen (on)gelijk uit, en wanneer het niet past, beginnen ze weer van vooraf aan. Ofwel huidige hypotheses aanpassen dan wel geheel nieuwe hypotheses, net zo lang totdat het wel past.
- Vervolgens schakelen ze over naar ‘agile development’, uiteraard bekend uit de software industrie. Iteratief (in korte sprints) wordt het grove productontwerp in kleine stappen door ontwikkelt, en zodra het kwalitatief goed is, wordt het marketing apparaat snel opgebouwd om vraag te creëren en in capaciteit op te schalen.
- In de laatste fase transformeert de start-up, met een customer development team, naar meer (multi-)functionele teams om het business model te realiseren en de groei uit te bouwen.
Het gaat niet specifiek om de letterlijke gang naar een product of dienst, maar om de wijze waarop je de verandering aanpakt en wie je belangrijk vindt. Voor wie en door wie. Want top down veranderen is gedoemd te mislukken in welke organisatie dan ook.
Door Erwin Siereveld
